مقایسه ساختارهای سازمانی

بهترین ساختار سازمانی

در مقالات قبل مجموعه مقالات «ساختارهای سازمانی»، با ساختارهای وظیفه‌ای، ساختار پروژه‌ای و ساختار ماتریسی آشنا شدیم. در قسمت آخر از این مجموعه، خلاصه آنچه در قسمت‌های پیشین گفته شد را در همند بطور اجمالی مرور کرده و به مقایسه ساختارها با یکدیگر می‌پردازیم.

به جدول زیر دقت کنید:

اختیارات و دسترسی به منابع

همانطور که مشاهده می‌کنید، مدیر پروژه در ساختار وظیفه‌ای یا قدرت و اختیار ندارد، یا قدرت و اختیار کمی دارد. در ساختار ماتریسی ضعیف کمی بیشتر، در بعدی بیشتر و تا ساختار پروژه‌ای که به ماکزیمم می‌رسد. به همین دلیل هم هست که وقتی صحبت از ساختار پروژه می‌شود، مدیران پروژه غالباً ساختار پروژه‌ای را مد نظر دارند. زیرا در این ساختار بیشترین قدرت را دارند و البته کسی از قدرت بدش نمی‌آید. هر کجا قدرت بالاست، دسترسی به منابع نیز بیشتر است. بنابراین، همانطور که در جدول مشاهده می‌شود، سطر اختیارات و قدرت مدیر پروژه با سطر دسترسی به منابع کاملاً مشابه یکدیگرند.

کنترل بودجه

اما در هر کدام از این ساختارها چه کسی بودجه را کنترل می‌کند؟ در ساختارهای وظیفه‌ای و ماتریسی ضعیف، مدیر وظیفه‌ای. در ساختارهای ماتریسی قوی و پروژه‌ای، مدیر پروژه و در ساختار ماتریسی متعادل، کنترل بودجه به صورت مشترک انجام می‌شود. یعنی تا حدی به مدیر پروژه تفویض شده و از آن حد به بالاتر در اختیار مدیر (یا مدیران) وظیفه‌ایست و به تأیید او احتیاچ دارد.

نوع حضور

مدیر پروژه در ساختارهای وظیفه‌ای و ماتریسی ضعیف، پاره وقت و در سه ساختار دیگر تمام وقت است. از سوی دیگر، نیروهای پروژه، در ساختارهای پروژه‌ای و ماتریسی قوی، غالباً تمام وقت و در سه ساختار دیگر غالباً پاره وقت هستند. نکته قابل توجه دیگر، در ساختار ماتریسی، این است که مدیر پروژه در این ساختار، نیروهایش را غالباً از درون شرکت به خدمت می‌گیرد. یعنی ممکن است مدیر پروژه پنجاه نفر نیرو داشته باشد که سه نفر از آنها را از بیرون سازمان جذب کرده باشد. اگه چنین حالتی پیش آید، نمی‌گوییم این ساختار ماتریسی نیست و یک ساختار دیگر است. این همان ساختار ماتریسی است. لطفاً صفر و یک نبینیم.

اختیارات و پیچیدگی مدیریت در ساختارهای سازمانی

در شکل زیر اختیارات مدیران و پیچیدگی سازمان‌دهی ساختارهای مختلف سازمانی با یکدیگر مقایسه شده است.

مزایا و معایب ساختار ماتریسی

با این توضیحات، ببینیم مزایا و معایب مدیر پروژه در ساختار ماتریسی چیست و اگر ما مدیر پروژه در این ساختار باشیم، از چه مواردی استقبال خواهیم کرد و در چه مواردی با چالش روبرو خواهیم بود.

مزایا

مزایای ساختار ماتریسی، دقیقاً جمع مزایای ساختارهای وظیفه‌ای و پروژه‌ایست. یعنی، افراد به آن عرق دارند. از واحدهای تخصصی استفاده می‌شود. از منابع نایاب و کمیاب به خوبی استفاده می‌شود. به عبارت ساده‌تر، بهره‌وری استفاده از منابع در ساختار ماتریسی بالاست. یعنی نیروها بیکار نمی‌مانند. به محض اینکه مقداری از وقت یک نیرو آزاد می‌شود، او را به پروژه دیگری تخصیص می‌دهند.

از نگاه جامع سازمانی، ساختار ماتریسی بهترین ساختار است. زیرا بیشترین بهره‌وری را دارد. اما از نگاه کارکنان و مدیران پروژه، این ساختار اصلاً ساختار خوبی نیست.

زیرا در این نوع ساختار، هر فرد، بیش از یک مدیر دارد. به عبارت دیگر، در آنِ واحد، حداقل دو مدیر دارد (در ساختار ماتریسی قوی، دو مدیر و در ساختارهای ماتریسی متعادل یا ضعیف، بیشتر).

معایب

بنابراین، وقتی تعداد مدیران هر فرد بیش از یک نفر باشد، تناقض در دستورات ایجاد می‌شود. مدیر اول می‌گوید این کار را بکن، دومی می‌گوید آن کار را بکن. در نتیجه وحدت فرماندهی از بین می‌رود. بیش از یک مدیر داشتن، باعث ایجاد استرس می‌شود، چون کارکنان نمی‌دانند به دستور کدام مدیر باید گوش دهند، بخصوص وقتی حرف مدیران با هم یکی نیست. کار کردن در این ساختار پرفشار و تنش‌زاست و پتانسیل بالایی برای تعارض دارد.

ساختار ماتریسی، برای آنهایی که می‌خواهند کار کنند، علیرغم تمام معایب بر شمرده شده، ساختار خوبی است. از سوی دیگر، برای کارکنانی که می‌خواهند از زیر بار مسئولیت شانه خالی کنند نیز ساختار بسیار خوبی‌ست. اما چرا؟ فرض کنید کارمندی، چند مدیر دارد. به مدیر اول می‌گوید، پیش مدیر دوم بوده، به مدیر دوم می‌گوید پیش مدیر سوم بوده، در حالیکه داشته به کارهای شخصی‌اش می‌پرداخته. به همین دلیل در این نوع ساختار، برای اینکه بتوانیم کارکنان و منابع را مدیریت، اداره و نظارت کنیم، به دستورالعملها و رویه‌های اضافه‌تر نیاز داریم.

یک مثال

به عنوان مثال، دستورالعمل تشویق و پاداش در ساختار پروژه‌ای فرضاً سه یا چهار صفحه می‌شود، اما در ساختار ماتریسی پنجاه صفحه می‌شود. زیرا تعداد زیادی تبصره دارد و معمولاً طبق فرمولی عریض و طویل و با تحقق شروط متعدد به افراد پاداش تعلق می‌گیرد. غالباً هم سر فرد بی‌کلاه می‌ماند. چون هر مدیری او را به بخش دیگر حواله می‌دهد. به همین سبب هم هست که کنترل این ساختار پیچیده‌تر است و به خط‌مشی‌ها و رویه‌های پرهزینه‌تری نیاز دارد.

رایج‌ترین ساختارهای سازمانی

پر واضح است که هیچ ساختاری بدون ایراد نیست. از میان ساختارهایی که مرور کردیم، رایج‌ترین ساختار در شرکتهای پروژه-محور دنیا ساختار ماتریسی است. زیرا بیشترین بهره‌وری را برای سازمان دارد. از دید مدیر پروژه، اگر ساختار پروژه‌ تحت مدیریتش پروژه‌ای نباشد، گویی او اصلاً مدیر پروژه نیست. زیرا مدیر پروژه تنها پروژه خودش را می‌بیند. اما از دید مدیرعامل که کل شرکت و پروژه‌هایش را می‌بیند، بهترین ساختار، ساختار ماتریسی است. پس وقتی به کل می‌نگریم، چیز دیگری را می‌بینیم که از جایگاه جز نمی‌دیدیم. به همین دلیل هم اکثر پروژه‌ها در شرکتها، ساختار ماتریسی دارند. اینکه چه نوع ماتریسی‌ای باشد، بستگی به طبیعت کار هر شرکت دارد.

اگر شما در شرکت پروژه-محوری کار می‌کنید که پیمانکاری هستید، معمولاً ماتریسی قوی هستید. اگر در شرکتی کار می‌کنید که کارتان خدمات، مثلاً خدمات مهندسی، است یا مشاوره یا کار مهندسی (نه ¹EPC) انجام می‌دهید، عموماً ماتریسی متعادل تا ضعیف هستید. اینها واقعیاتی است که در اکثر شرکتها عمومیت دارد. غالب شرکتهای پروژه-محوری که تأسیس شده‌اند، در یکی دو سال اول تأسیسشان که پروژه‌های اول خود را می‌گیرند، ساختار شرکتشان غالباً پروژه‌ای است. چرا وظیفه‌ای نیست؟ زیرا شرکت هنوز پروژه‌ای نگرفته و تجربه‌ای ندارد. چرا ماتریسی نیست؟ زیرا واحدهای تخصصی هنوز ایجاد نشده‌اند. باید چند پروژه بگیرند، واحدهای تخصصی را شکل دهند و بعد سعی کنند از ساختار پروژه‌ای به تدریج به ساختار ماتریسی منتقل شوند.

یک مثال

فرض کنید شرکت شما سالهاست که در زمینه نیروگاه فعالیت دارد و در این حوزه کاملاً شناخته شده است. طبیعتاً ساختار چنین شرکتی برای پروژه‌ها ساختار ماتریسی است و اگر EPC کار باشد، ماتریسی قوی. امروز یک پروژه پالایشگاهی به این شرکت معرفی می‌کنند که قرار است اجرا کند. این پروژه پالایشگاهی را ترجیحاً و به درستی باید با ساختار پروژه‌ای پیش ببرد، زیرا واحدهای تخصصی موجود شرکت، متخصص نیروگاه هستند (به عنوان مثال، واحد مهندسی نیروگاهی در این شرکت وجود دارد، نه واحد مهندسی پالایشگاهی).

پس اگر این کار جدید را وارد آن واحدهای تخصصی قبلی کنید، آنها را از کار روتین خودشان که متخصص‌اش هستند باز می‌دارید. اصطلاحاً در طراحی ساختار سازمانی می‌گویند: کارهای جدید آلوده‌کننده کارهای قبلی سازمان است. پس نباید اینها را به راحتی قاطی کرد. باید جدایشان کرد، به صورت پروژه‌ای انجامشان داد، یک بار، دو بار، بعد به تدریج واحدهای تخصصی را تشکیل داد و به ساختار ماتریسی سوئیچ کرد.

میزان اثربخشی ساختارهای سازمانی در دو صنعت مختلف

لارسن و گوبلی (1987)² تحقیقی را انجام داده‌اند و در آن میزان اثربخشی ساختار سازمانی بر صنایع ساخت (Construction) و توسعه محصول جدید (New product development) را بررسی کرده‌اند. صنعت ساخت مانند نیروگاه، پالایشگاه، سدسازی، پل‌سازی و امثال اینها و توسعه محصول جدید مانند خودروسازی که در پروژه‌های مجزا محصولات جدید تولید می‌کند. در صنعت ساخت (EPC) که در شکل زیر با خط‌چین نشان داده شده است، ساختار ماتریسی قوی بالاترین اثربخشی را دارد. پس از آن ساختار پروژه‌ایست و ناکارآمدترین ساختار برای این صنعت، ساختار وظیفه‌ایست. در توسعه محصول جدید، بهترین ساختار پروژه‌ایست و سپس ماتریسی قوی و دوباره ناکارآمدترین ساختار وظیفه‌ایست.

تذکر مهم: منظور از مدیر پروژه در مقالات این وبلاگ، به طور پیش‌فرض مدیر پروژه‌ای با ساختار سازمانی ماتریسی قوی است. مگر اینکه غیر از آن ذکر شود.

آیا شرکتها در آنِ واحد تنها یک پروژه دارند؟ واضح است که خیر. یک شرکت می‌تواند در آنِ واحد چندین پروژه داشته باشد. پیشتر گفتیم ساختار غالب شرکتهای پروژه-محور ماتریسی است. نکته‌ای که باید بیاد داشته باشیم این است که ساختار ماتریسی این شرکت‌ها به این معنی نیست که تمام پروژه‌هایشان را ماتریسی انجام می‌دهند. منظور این است که به عنوان مثال اگر شرکت ده پروژه در دست اجرا داشته باشه، هفت تا را با ساختار ماتریسی جلو می‌برد و ممکن است سه تای دیگر را با ساختار پروژه‌ای جلو ببرد.

ساختارهای سازمانی‌ مرکب

در شکل فوق یک سازمان با «ساختار مرکب» (composite organization) را مشاهده می‌کنید که در آن دو پروژه A و B، به ترتیب با ساختارهای ماتریسی قوی و ماتریسی ضعیف در جریان‌اند. واقعیت این است که ساختار شرکتها، امروزه آمیخته‌ای از ساختارهایی است که با آنها آشنا شدیم. یعنی مثلاً ممکن است در یک شرکت سه پروژه با ساختار ماتریسی قوی، دو پروژه با ساختار ماتریسی ضعیف، چهار پروژه با ساختار پروژه‌ای و … همزمان در جریان باشند. بار دیگر یادآور می‌شویم که ساختار سازمانی جزو تأثیرگذاران سازمانی بر مدیریت پروژه است، زیرا معمولاً ساختار سازمانی یک پروژه را مدیر پروژه تعیین نمی‌کند بلکه به او ابلاغ می‌شود.

در انتها، شش شکل سازمانی ایده‌آل، به نقل از تحقیق هابدی (2000)³ را در شکل زیر مشاهده می‌کنیم: نوع (A) وظیفه‌ای خالص، نوع (B) ماتریسی متمایل به وظیفه‌ای با ]سطح[ هماهنگی پروژه ضعیف، نوع (C) ماتریسی متعادل با اختیارات بیشتر برای مدیر پروژه، نوع (D) ماتریسی پروژه‌ای که مدیران پروژه وضعیت مشابهی با مدیران کارکردی دارند، نوع (E) سازمان تحت هدایت پروژه که در آن، نیازهای پروژه‌ها مهمتر از تأثیرات سازمانی در تصمیم‌گیری و ارائه به مدیریت ارشد است، اما برخی هماهنگی‌ها در میان خطوط پروژه اتفاق می‌افتد و نوع (F)، پروژه‌ای خالص.

1. Engineering, Procurement and Construction
2. Larson, E. W., & Gobeli, D. H. (1987). Matrix management: Contradictions and insights. California management review, 29(4), 126-13
3. Hobday, M. (2000). The project-based organisation: an ideal form for managing complex products and systems?. Research policy, 29(7-8), 871-893.

کلام آخر

در این مقاله در مورد مقایسه ساختارهای سازمانی، که شامل ساختار وظیفه‌ای، ساختار پروژه‌ای و ساختار ماتریسی می‌شود،‌ صحبت کردیم، اگرهر گونه سوال در مورد این ساختارها برای شما پیش آمد، در کامنت‌ها به ما بگویید تا جواب شما را بدهیم.