همه چیز درباره دانش مدیریت پروژه

دانش «مدیریت پروژه» چیست؟ «مدیر پروژه» کیست؟ و «الزامات پروژه» کدام‌اند و برنامه ریزی پروژه به چه شکل صورت می‌گیرد؟ در این مقاله همند قصد داریم به این سؤالات پاسخ دهیم.

طبق تعریف «پیکره دانش مدیریت پروژه» (PMBOK)، مدیریت پروژه عبارت است از:

به کارگیری دانش، مهارت‌ها، ابزارها و تکنیک‌ها در فعالیت‌های پروژه، جهت محقق ساختن الزامات پروژه.

نسخه‌ ششم استاندارد پم‌باک (PMBOK) برای این کار به عنوان یک راهنما، 47 فرآیند را به ما معرفی می‌کند. این فرآیندها به پنج «گروه فرآیندی» بر اساس ماهیت و ده «حوزه دانشی» بر حسب موضوع تقسیم می‌شوند. گروه‌های فرآیندی مدیریت پروژه عبارت‌اند از:

• آغازش (Initiating)
• برنامه‌ریزی (Planning)
• اجرا (Executing)
• نظارت و کنترل (Monitoring and Controlling)
• و خاتمه (Closing)

یا به طور خلاصه IPECC. حوزه‌های دانشی مدیریت پروژه نیز عبارت‌اند از:

• یکپارچگی (Integration)
• گستره (Scope)
• زمان (Schedule)
• هزینه (Cost)
• کیفیت (Quality)
• منابع انسانی (Resource)
• ارتباطات (Communications)
• ریسک (Risk)
• تدارکات (Procurement)
• ذی‌نفعان (Stakeholder)

فرآیندهای 47 گانه استاندارد PMBOK

در جدول زیر فرآیندهای 47‌گانه مدیریت پروژه بر اساس گروه‌های فرآیندی و حوزه‌های دانشی فهرست شده‌اند.

گروه فرآیندی ← حوزه دانشی ↓	آغازش	برنامه‌ریزی	اجرا	نظارت و کنترل	خاتمه
مدیریت یکپارچگی	• تهیه منشور پروژه	• تهیه برنامه مدیریت پروژه	• هدایت و مدیریت کار پروژه	• نظارت و کنترل پروژه • کنترل یکپارچه تغییرات	• خاتمه پروژه یا فاز
مدیریت گستره		• برنامه ریزی مدیریت گستره • گردآوری الزامات • تعیین گستره • تهیه ساختار شکست کار		• ممیزی گستره • کنترل گستره
مدیریت زمان		• برنامه‌ریزی مدیریت زمانبندی • تعریف فعالیت‌ها • تعریف روابط فعالیت‌ها • تخمین منابع فعالیت‌ها • تخمین مدت زمان فعالیت‌ها • تهیه برنامه زمانبندی		• کنترل زمانبندی
مدیریت هزینه		• برنامه‌ریزی مدیریت هزینه • تخمین هزینه‌ها • تعیین بودجه		• کنترل هزینه ها
مدیریت کیفیت		• برنامه‌ریزی مدیریت کیفیت	• تضمین کیفیت	• کنترل کیفیت
مدیریت منابع انسانی		• تهیه برنامه مدیریت منابع انسانی	• گردآوری تیم پروژه • بهبود تیم پروژه • مدیریت تیم پروژه
مدیریت ارتباطات		• برنامه‌ریزی مدیریت ارتباطات	• مدیریت ارتباطات	• کنترل ارتباطات
مدیریت ریسک		• برنامه ریزی مدیریت ریسک • شناسایی ریسک‌ها • تحلیل کیفی ریسک‌ها • تحلیل کمی ریسک‌ها • برنامه ریزی واکنش به ریسک‌ها		• کنترل ریسک‌ها
مدیریت تدارکات		• برنامه ریزی مدیریت تدارکات	• اجرای تدارکات	• کنترل تدارکات	• خاتمه تدارکات
مدیریت ذی‌نفعان	• شناسایی ذی‌نفعان	• برنامه ریزی مدیریت ذی‌نفعان	• مدیریت مشارکت ذی‌نفعان	• کنترل مشارکت ذی‌نفعان

مثلث مدیریت پروژه

یکی از مهمترین وظایف مدیر پروژه شناسایی الزامات پروژه است. مهمترین الزامات پروژه‌ها عبارتند از:

• گستره (Scope)
• زمان (Time)
• هزینه (Cost)

یا به اصطلاح «مثلث STC»، «مثلث پروژه»، «مثلث مدیریت پروژه»، یا «مثلث طلایی پروژه». منظور از گستره، مجموعه عناصر تشکیل دهنده پروژه کامل شده یا مجموعه کارهایی است که باید برای تکمیل آن انجام داد. به عنوان مثال اگر پروژه ساخت یک ساختمان را در نظر بگیریم که نمای آن در طرح اولیه سنگی بوده و بعداً تبدیل به پنل آلومینیومی شود، گستره تغییر کرده است.

گستره یا محدوده همان مشخصات پروژه، یا هست‌ها و نیست‌های پروژه است؛ یعنی چه چیزهایی با چه مشخصاتی در پروژه هست و چه چیزهایی در پروژه نیست.

عبارت رایجی برای توصیف وضعیت ایده‌آل پروژه وجود دارد:
On Time, On Spec, On Budget

که در اینجا منظور از Specification یا Spec (مشخصات) همان گستره است. به عبارت دیگر فرض سنتی این است که اگر پروژه‌ای طبق مشخصات، هزینه و زمان مشخص شده تکمیل شود، کاملا موفق خواهد بود. مدیر پروژه از فرآیندهای 47 گانه معرفی شده استفاده می‌کند تا مطمئن شود پروژه مطابق با محدوده، در زمان مقرر، و با بودجه یا هزینه مصوب اجرا می‌شود. الزامات STC در همه پروژه‌ها وجود دارند، اما اولیت آن‌ها در پروژه‌های مختلف یکسان نیست.

گستره

در بعضی از پروژه‌ها، «گستره» بسیار مهم‌تر از زمان و هزینه ا‌ست. پروژه‌های حساس از این دست هستند؛ به عنوان مثال پروژه تولید یک ماهواره که به سال‌ها کار نیاز دارد اما با یک خطای کوچک ممکن است سال‌ها زحمت و هزینه به هدر رود و مثلاً ماهواره در لحظه پرتاب منفجر شود. مثال دیگری از این دست، پروژه‌هایی هستند که محصولشان با جان انسان‌ها سر و کار دارد، مانند پروژه‌های حوزه صنایع تجهیزات پزشکی، تولید دارو و امثال این‌ها. نمی‌توانیم یک پروژه داروسازی داشته باشیم و دارویی را با نصف زمان و هزینه لازم تولید کنیم که تنها جان نیمی از بیماران را نجات می‌دهد! بنابراین در پروژه‌هایی که خروجی آن‌ها به گونه‌ای است که کوچک‌ترین نقصی می‌تواند فاجعه ایجاد کند، گستره اولویت بالایی دارد.

زمان

در برخی دیگر از پروژه‌ها، «زمان» مهم‌تر از گستره و هزینه است. به یاد داشته باشیم وقتی می‌گوییم یکی از این سه الزام اولویت اول است، به معنی بی‌توجهی به آن دو‌تای دیگر نیست. وقتی می‌گوییم در بعضی پروژه‌ها زمان مهم است، یعنی مهم‌ترین است. یعنی اگر جایی بین زمان با گستره و هزینه تناقض ایجاد شد، سعی می‌کنیم زمان را در اولویت قرار دهیم.

به عنوان مثال پروژه‌هایی که در فازهای مختلف پارس جنوبی انجام می‌شوند. فرض کنید طبق محاسبات این تخمین بدست آید که با اتمام یکی از این پروژه‌ها یا فازها و با شروع بهره‌برداری از آن، ظرف مدت پنج ماه کل سرمایه‌گذاری‌های انجام شده برای آن پروژه یا فاز بازگردانده خواهد شد. هر روز به تأخیر انداختن چنین پروژه‌ای، برابر است با از دست دادن میلیاردها تومان. چنین دوره بازگشت سرمایه‌ای در دنیا بی‌نظیر است. پس این یعنی در این پروژه هزینه چندان مهم نیست و برعکس، زمان بسیار مهم است.

هزینه

و سرانجام دسته دیگری از پروژه‌ها نیز هستند که در آن‌ها «هزینه» مهم‌تر از گستره و زمان است. این اتفاق معمولاً در بخش خصوصی می‌افتد. به عنوان مثال فرض کنید می‌خواهیم برای خودمان یک ویلا بسازیم. اگر قیمت یکی از مواد اولیه مهم به خاطر یک حادثه غیرمترقبه با افزایش مقطعی روبرو ‌شود، به راحتی پروژه را متوقف کرده و ادامه‌ آن را تا بعد از رفع تبعات آن حادثه و بازگشت قیمت به محدوده قبلی به عقب می‌اندازیم.

متعادل سازی الزامات در مدیریت پروژه

پس STC در همه پروژه‌ها وجود دارند، ولی اولویت آن‌ها با هم یکسان نیست. معمولاً کارفرما یا مشتری پروژه، اولویت STC را تعیین می‌کند؛ اولویتی که مدیر پروژه کاملاً باید به آن حساس باشد، تا هر وقت تناقضی میان این الزامات بوجود آمد، مدیر پروژه بداند کدام را فدای دیگری کند. در پروژه‌‌ای که زمان مهمتر است، اگر زمان تغییر کند، ممکن است پروژه را دو یا سه شیفته کنیم. یعنی هزینه بیشتری بابتش پرداخت کنیم اما در عوض از به تأخیر افتادن زمان جلوگیری کنیم. وقتی یک اولویت یا یک هدف را مقداری در قبال اولویت یا هدف دیگری کوتاه می‌کنیم، یا به اصطلاح فدای دیگری می‌کنیم، به آن «متعادل سازی» (balancing) می‌گوییم. متعادل سازی یا ایجاد تعادل و توازن، در بین الزامات پروژه، یکی از مهم‌ترین کارهای مدیر پروژه است.

طبق استاندارد پم‌باک، مدیریت پروژه به زبان ساده شامل این موارد است:

• شناسایی الزامات ذی‌نفعان: مانند کارفرما یا مشتری، محیط‌زیست، ارگان‌های دولتی، واحدهای صف و ستاد درون سازمانی و امثالهم.
• رسیدگی به نیازها، دغدغه‌ها و انتظارات ذی‌نفعان: الزامات شناسایی شده را در برنامه‌هایمان می‌بینیم و سپس آنها را اجرا می‌کنیم.

سوال: آیا تمامی الزامات ذی‌نفعان با هم همسو هستند؟ خیر. پروژه‌ها مثل طبیعت، دنیای تناقضات‌اند. حتی تناقضات در پروژه‌ها بیشتر هم هستند.

یک مثال

یک پروژه فرضی را تصور کنید: مدیر پروژه خروجی را بدون کوچک‌ترین انحرافی از مدیر مهندسی می‌خواهد. بهره‌بردار می‌گوید عیناً مانند نقشه‌ها تحویل می‌گیرم. مدیر کیفیت می‌گوید باید مطابق با جدیدترین استانداردهای کیفی روز دنیا باشد. مسئول کنترل پروژه و زمان، حتی یک روز تأخیر را نمی‌پذیرد. امور مالی خبر از محدودیت بودجه می‌دهد. و هیچکدام از این‌ها با دیگری همخوانی ندارد.

در چنین شرایطی چاره چیست؟ چاره‌ای نداریم، مگر اینکه خواسته‌های ذی‌نفعان مختلف را مدیریت کنیم. یعنی همان ایجاد تعادل. «تعادل» از ریشه‌ عدل، با «مساوات» کاملاً متفاوت است. یعنی نخست باید در پروژه‌ها الزامات ذی‌نفعان مختلف که از نظر اولویت با همدیگر یکسان نیستند را اولویت‌بندی کنیم و سپس هر جا که منابع پروژه کافی نبود، آن‌هایی که اولویت پایین‌تر هستند را حذف کنیم. چاره دیگری نداریم. این همان متعادل سازی است. به عبارت دیگر بالانس کردن یا ایجاد توازن بین الزامات و یا محدودیت‌های رقابتی پروژه.

اثرات متقابل گستره، زمان و هزینه

استفاده از مثلث برای نمایش ارتباط الزامات STC به این دلیل است که توجه بیشتر به یکی از آن‌ها باعث می‌شود دو‌تای دیگر در حاشیه قرار بگیرند. اگر بخواهیم گستره را افزایش دهیم، مثلاً اگر قرار باشد تعداد طبقات ساختمانی که قرار است بسازیم را افزایش دهیم، زمان و هزینه بیشتر می‌شوند. اگر بخواهیم زمان را کاهش دهیم یا بخشی از گستره از قلم می‌افتد یا هزینه زیاد می‌شود (برای بکارگیری تجهیزات و افراد بهتر و بیشتر). یعنی نمی‌توان دو عنصر از این سه عنصر را ثابت نگه داشت و سومی را تغییر داد. تغییر هریک از آن‌ها باید با تغییر حداقل یکی دیگر از عوامل تعدیل شود.

الزامات STC، منجر به ایجاد محدودیت‌هایی در پروژه می‌شوند. مثلاً اگر قرار باشد پروژه در 24 ماه و با مبلغ مشخصی تکمیل شود، یک محدودیت برای زمان و یک محدودیت برای هزینه وجود خواهد داشت. مدیر پروژه موظف است طبق مشخصات (گستره)، زمان و هزینه‌ای که به او ابلاغ شده، پروژه را به اتمام برساند. به همین دلیل به STC «محدودیت‌های سه‌گانه» یا «مثلث محدودیت‌ها» نیز می‌گویند.

کیفیت

سه عنصر «گستره»، «زمان» و «هزینه» در دیدگاه اولیه مهم‌ترین محدودیت‌ها بودند. با این حال کمی بعد کمبود محدودیت «کیفیت» نیز احساس شد و به همین خاطر آن را نیز به مثلث مدیریت پروژه اضافه کردند. دلیل این مسأله آن بود که متوجه شدند بر خلاف نگاه سنتی، می‌توان به عنوان مثال گستره و هزینه را ثابت نگه داشت و زمان را کوتاه کرد. یک دلیل احتمالی برای چنین حالتی می‌تواند کاهش کیفیت باشد. پس نتیجه‌گیری کردند که سه عاملی که به طور کلاسیک به عنوان محدودیت‌های پروژه در نظر گرفته می‌شدند برای توضیح تمام ماجرا کافی نیستند و باید کیفیت را نیز به آن‌ها اضافه کرد.

الزامات پروژه

کمی بعد به این نتیجه رسیدند که می‌توان با ثابت نگه داشتن سه عنصر از چهار عنصری که پیش از این توضیح داده شد، عنصر چهارم را تغییر داد. تغییر آن عامل می‌تواند با تغییر در «الزامات» تعدیل شود. بنابراین الزامات را نیز به مجموعه افزودند.

حوزه‌های ده‌گانه دانشی مدیریت پروژه

بعد از آن، احساس شد که عنوان کلی الزامات می‌تواند به موارد مشخصی مثل «ریسک» و «منابع» تقسیم شود و ممکن است لازم باشد که عناصر دیگری نیز به این موارد اضافه شوند. چون تعداد محدودیت‌ها افزایش یافته بود، عملاً مثلث مدیریت پروژه از رده خارج شد و در نسخه‌های جدید پم‌باک نیز وجود ندارد. مثلث پروژه به این خاطر در این مقاله معرفی شد که تعاملات بین محدودیت‌ها و الزامات توضیح داده شوند.

امروزه تعداد این الزامات، به 10 موضوع مختلف افزایش یافته که همان 10 حوزه دانشی معرفی شده در ابتدای این مقاله‌اند. همانطور که گفته شد، یکی از مهم‌ترین وظایف مدیر پروژه این است که بین این محدودیت‌ها تعادل برقرار کند؛ طوری که نه از نظر هزینه مشکلی ایجاد شود، نه زمان و نه عناصر دیگر. تمامی این محدودیت‌ها، بر یکدیگر تأثیر می‌گذارند؛ وقتی یکی از آن‌ها را به حد مناسب برسانیم، ممکن است یک یا دو محدودیت دیگر از حد مناسب خارج شوند. بنابراین مدیریت پروژه که عبارت از برقراری تعادل میان این محدودیت‌هاست به هیچ وجه کار ساده‌ای نیست.