در دو قسمت قبلی از مجموعه مقالات «ساختارهای سازمانی» با ساختارهای وظیفه ای و پروژه ای آشنا شدیم. با شناخت ویژگی‌ها، مزایا و معایب این دو ساختار، این ایده به ذهن می‌رسد که آیا نمی‌توان ساختاری داشت که مزایای هر دوی این ساختارها را داشته باشد؟
در دو قسمت قبلی از مجموعه مقالات «ساختارهای سازمانی» با ساختارهای وظیفه ای و پروژه ای آشنا شدیم. با شناخت ویژگی‌ها، مزایا و معایب این دو ساختار، این ایده به ذهن می‌رسد که آیا نمی‌توان ساختاری داشت که مزایای هر دوی این ساختارها را داشته باشد؟ یعنی هم کار را به دست کاردان‌ها بسپاریم، هم پروژه متولی مشخصی داشته باشد، و هم افراد به آن عرق داشته باشند؟ این ایده منجر به ایجاد ساختاری به نام «ساختار ماتریسی» شد.
ساختار سازمانی ماتریسی
ساختار ماتریسی به سه نوع مختلف تقسیم می‌گردد:
- ماتریسی ضعیف (Weak Matrix)
- ماتریسی متعادل (Balanced Matrix)
- ماتریسی قوی (Strong Matrix)
تفاوت میان این سه ساختار، مانند بسیاری از مفاهیم مدیریتی دیگر، جزئی و ساده است.
ساختار سازمانی ماتریسی ضعیف
با ساختار ماتریسی ضعیف آغاز می‌کنیم که در شکل زیر به تصویر کشیده شده است.
به ساختار فوق نگاه کنید و ببینید شما را به یاد چه نوع ساختاری می‌اندازد و با چه تفاوتی؟ بله، ساختار وظیفه ای. با این تفاوت که سطح هماهنگی از سطح مدیران، که هماهنگی آنها با همدیگر نیز یک چالش است، به سطحی پایین‌تر کاهش پیدا کرده است.
این سطح پایین‌تر می‌تواند هر سطحی در زیرمجموعه آنها باشد و نه الزاماً سطح کارشناسان. این تغییر در سطح هماهنگی پروژه با کاستن از بروکراسی موجود در ساختار وظیفه ای به تنهایی باعث سرعت بخشیدن به اجرا می‌شود. پس، ساختار ماتریسی ضعیف بسیار شبیه به ساختار وظیفه ای است، با این تفاوت که سطح هماهنگی، سطح کارکنان است.
اما مدیر پروژه در این ساختار چه کسی است؟ یکی از پرسنل در سطح هماهنگی. در شکل فوق هیچ کدام از پرسنل سطح هماهنگی به عنوان مدیر پروژه مشخص نشده‌اند. چون در ساختار ماتریسی ضعیف، هم مدیر پروژه، و هم غالب کارکنان به صورت پاره‌وقت در پروژه مشارکت دارند. این کارکنان کارهای دیگری نیز دارند. یعنی شخصی که زیر نظر مدیر مهندسی یا مدیر ساخت به عنوان مدیر پروژه فعالیت می‌کند، غیر از آن کارهای دیگری نیز دارد.
همانطور که از شکل نیز مشخص است، در ساختار ماتریسی نیروهای مدیر پروژه از واحدهای تخصصی درون سازمان تأمین می‌شود. پس، در ساختار ماتریسی اولاً، پروژه از خودش یک متولی مشخص دارد؛ هر چند پاره‌وقت. و ثانیاً، نیروها از واحدهای تخصصی درون سازمان به کار گرفته می‌شوند. وضعیت شغلی کارکنان پس از اتمام پروژه چه می‌شود؟ در جای خود باقی خواهند ماند. یعنی بیماری بی‌خانمانی (No Home) یا همان خانه‌‌به‌دوشی انتهای پروژه در اینجا به شدت کاهش پیدا کرده است. اگرچه که از بین نمی‌رود.
ساختار سازمانی ماتریسی متعادل
ساختار بعدی که به سراغش می‌رویم، ماتریسی متعادل است. این ساختار در شکل زیر نشان داده شده است.
نخستین تفاوت این ساختار با ساختار ماتریسی ضعیف، وجود مدیر پروژه دائمی در آن است. همانطور که از شکل پیداست، از آنجایی که در ساختار ماتریسی متعادل مدیر پروژه تمام‌وقت است، در چارت سازمانی گنجانده می‌شود. تمام‌وقت بودن مدیر پروژه در این ساختار به این معنی است که او کار دیگری جز مدیریت این پروژه بر عهده ندارد.
اما چرا به این ساختار ماتریسی متعادل گفته می‌شود؟ زیرا اگرچه که این ساختار مدیر پروژه مشخصی دارد که به صورت تمام‌وقت بر پروژه متمرکز است، اما اختیارات او از مدیر وظیفه ای بالادستی‌اش پایین‌تر است. در واقع، بخشی از اختیارات مدیر وظیفه ای بالادستی‌اش به او تقویض شده است. اما بخشی دیگر از این اختیارات همچنان در دست مدیر بالادستی است.
ساختار سازمانی ماتریسی قوی
پس از آشنایی اجمالی با کلیات ساختار متعادل، به سراغ ساختار ماتریسی قوی می‌رویم که در شکل زیر به تصویر کشیده شده.
در این ساختار، مدیر پروژه از زیرمجموعه مدیران صف و ستاد سازمان خارج می‌شود و یا مستقیماً زیر نظر مدیریت ارشد شرکت قرار می‌گیرد، یا زیر نظر یک معاونت اجرایی مانند معاونت پروژه‌ها یا امثال آن. پس آنچه که در این نوع ساختار مسلم است، این است که مدیر پروژه زیر نظر مدیر وظیفه ای نیست. این یعنی چه؟ یعنی قدرت مدیر پروژه، اگر بیشتر از مدیر وظیفه ای نباشد، کمتر از او نیست. به عبارتی، اینها قدرتشان با یکدیگر کم و بیش برابر یا هم‌سنگ است. در این نوع ساختار مدیر پروژه تمام‌وقت است. نیروهایش، که آنها را از واحدهای تخصصی یا وظیفه ای درون سازمان می‌گیرد نیز غالباً تمام‌وقت‌اند.
مزیت عمده ساختار ماتریسی قوی
بزرگترین حسن این ساختار برای سازمانی که از آن استفاده می‌کند این است که چرخ‌ها را از نو نمی‌سازد و از انبوه تجربه‌های گذشته بهره می‌برد. مزیت دیگر این ساختار سازمانی این است که همزمان با اتمام پروژه، نیروها به جایگاه سازمانی خود برمی‌گردند. توجه داشته باشید که همین مزیت، به دلیل درک نادرست، در بسیاری از سازمان‌ها به عیب تبدیل شده.
به عنوان مثال، فردی به نام “الف” را به عنوان مدیر پروژه‌ای با ساختار ماتریسی قوی منصوب می‌کنند و او را برای جذب نیروهایش به واحدهای صف (مانند مهندسی، تدارکات، ساخت و …) ارجاع می‌دهند. الف به سراغ واحد مهندسی می‌رود و دو نفر نیرو می‌گیرد، اما از اینجا به بعد تا انتهای پروژه کاری با این واحد نخواهد داشت. این ساختارِ ماتریسی نیست. هدف از این ساختار این است که مدیر پروژه از دانش و تخصص واحدهای تخصصی در پروژه بهره بگیرد. این یعنی مدیر تخصصی، فراتر از نظر دادن صرف، نسبت به موضوع تخصصی حوزه خودش در پروژه مسئول است. مثلاً مدیر مهندسی در این ساختار باید نقشه‌ها را امضا کند و نقشه‌ها باید با تأیید او جاری شوند. اگر نشوند او مسئول است.
وقتی مدیر پروژه، شخصی را به عنوان نیروی مهندسی از واحد مربوطه بکار می‌گیرد، آن شخص نماینده واحد مهندسی در پروژه است. چه بسا این شخص که وارد پروژه شده نتواند به تنهایی کار محوله را به انجام رساند. در نتیجه آن را به واحد متبوعش ببرد و در آنجا با کمک چند نفر دیگر انجامش دهد. در نتیجه، این شخص نماینده واحد تخصصی خود در پروژه است. پس به عنوان مدیر پروژه نباید این اشتباه را مرتکب شویم که به واحدهای تخصصی تنها به عنوان مخزن منابع نگاه کنیم. حال آنکه اگر هدف تنها تأمین نیرو بود، شاید جذب آن از بیرون سازمان به مراتب راحت‌تر می‌بود.
عیب عمده ساختار ماتریسی قوی
یک اشکال بزرگ ساختار ماتریسی قوی این است که بین قدرت مدیر پروژه و قدرت مدیران وظیفه ای تداخل بوجود می‌آید. برای اینکه این چالش حداقل تا حدی برطرف شود، معمولاً مدیر پروژه به عنوان پاسخگوی گستره، زمان و هزینه (STC) پروژه شناخته می‌شود. اینکه چه کاری، در چه زمانی، و با چه هزینه‌ای باید انجام شود. به عنوان مثال، مدیر پروژه “آلفا” که یک پروژه مهندسی، تدارکات و ساخت (EPC) است، تصمیم می‌گیرد که در این پروژه نیاز به طراحی اولیه (basic design) است که باید در سه ماه و با هزینه صد میلیون واحد پولی انجام شود.
اما مدیر وظیفه ای مربوطه، مثلاً مدیر مهندسی است که باید بگوید این طراحی اولیه چگونه انجام شود. آنچه در این قسمت اهمیت دارد این است که در ساختار ماتریسی، مسئولیت مسایل فنی، تخصصی و کیفی بیشتر بر عهده مدیران وظیفه ای است. مسئولیت مسایل کلان، اهداف، تحویل شدنی‌ها، هماهنگی‌ها، ارتباط‌ها و برنامه‌ریزی‌ها نیز با مدیر پروژه است. به عبارت دیگر، آنچه به تخصص‌ها مربوط می‌شود به عهده مدیر کارکردی است. و آنچه به شیوه بکارگیری تخصص‌ها در پروژه مربوط می‌شود به عهده مدیر پروژه است. در واقع، وظیفه چگونگی انجام کارهای مشخص شده از جانب مدیر پروژه بر عهده واحد تخصصی مربوطه و معمولاً مدیر آن است. بنابراین در رویه‌های سازمانی با ساختار ماتریسی قوی، سعی می‌کنیم این تفاوت را قائل شویم:
چه کاری، تا چه زمانی، و با چه هزینه‌ای، بر عهده مدیر پروژه
و چگونگی انجام آن کار بر عهده مدیر وظیفه ای
قطعاً برای پیشبرد پروژه باید هماهنگی خوبی بین این دو مدیر برقرار شود. معمولاً آغازگر این هماهنگی باید مدیر پروژه باشد. اوست که به دنبال منابع است و طبیعتاً باید برایش زحمت بکشد و تعامل برقرار کند.
یک مثال
با مرور یک مثال واقعی‌تر از ساختار ماتریسی قوی، توضیح در خصوص این ساختار را به اتمام برسانیم. به این شکل نگاه کنید:
همانطور که در شکل ملاحظه می‌کنید، مدیرعامل و واحدهای ستادی در دو سطر بالا، و واحدهای وظیفه ای و «معاونت پروژه‌ها» (Director of projects) در سطر سوم نشان داده شده‌اند. یک «دفتر مدیریت پروژه» (PMO) تحت عنوان «سازمان پروژه» (Project administration) یا «واحد نظارت بر پروژه‌ها» زیرمجموعه معاونت پروژه‌ها قرار دارد که سه پروژه آلفا، بتا و گاما در آن در جریان است. همانطور که گفته شد:
- این پروژه‌ها نیروهایشان را از واحدهای مورد نیاز تخصصی گرفته‌اند.
- در ساختار ماتریسی قوی مدیر پروژه و غالب نیروهایش تمام‌وقت‌اند.
به عنوان مثال اگر به پروژه آلفا نگاه کنید، می‌بینید که یک نفر از سازمان پروژه، دو نفر از مهندسی طراحی و یک نفر را از مهندسی الکترونیک بکار گرفته است. در مهندسی نرم‌افزار به کسی نیاز ندارد و به همین ترتیب تا واحد تست که به یک نفر پاره‌وقت نیاز دارد.
ویژگی‌های ساختار ماتریسی
برخی از مهمترین ویژگی‌های ساختار ماتریسی به اختصار عبارتند از:
- بهره‌مندی نسبی از بسیاری از امتیازهای دو ساختار وظیفه ای و پروژه ای
- اختلاف نظرهای بیشتر در پروژه
- هر فرد، دو مدیر: نیاز به مدیریت پیشرفته‌تر برای جلوگیری از ایجاد تداخل
درپایان، مزایا و معایب ساختار ماتریسی در شکل زیر فهرست شده‌اند.
